Résume du livre "Méthode Who : the hiring method for hiring A players" par G.SMART

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Geoff SMART a mené une grande étude au USA pour comprendre les typologies des candidat·es qui en feront des salarié·es performant·es.

Il aura fallu pas moins de 1300 heures d’entretiens et d’analyse pour découvrir les ratés en recrutement mettant en lumière 4 étapes lors du recrutement.

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Les erreurs arrivent quand les managers :

• ne sont pas clair sur le job qui doit être fait,
• ont un pipeline de basse qualité,
• n’ont pas confiance dans leur compétence pour choisir le ou la bon·ne candidat·e dans un pool similaire de candidat·es,
• perdent les candidat·es qui veulent rejoindre leur équipe. 

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Le Voodoo recrutement

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Le point commun de ces techniques de recrutement appelées “ voodoo “  c’est la simplicité d’évaluer une personne. On veut prendre une décision rapide, et voir les personnes dans leur meilleur jour. Cependant la réalité du recrutement est qu’il n’est pas si simple d’évaluer ce que sont vraiment les personnes.

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• “le critique d’art” : un critique d’art peut faire une évaluation rapide sur une oeuvre d’art et il le fera bien mais ceux qui pensent faire la même chose pour le recrutement se trompent. L’instinct est terrible quand il s’agit d’embaucher quelqu’un.

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• “l’éponge” : les managers laissent leur candidat·e se faire interviewer par le plus de personne possible. Malheureusement, il y a peu de coordination et d’organisation. Souvent les mêmes questions sont posées et ils perdent du temps sur des sujets qui ont aucun rapport avec le poste.

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• “ le persécuteur “ : les managers posent des questions agressives afin de les mettre en difficulté avec des questions pièges et des questions logiques. Vous allez surement tomber sur un·e candidat·e intelligent mais la connaissance et l’habilité à faire le job sont 2 choses différentes.

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• Le prétendant : Les managers prennent tout leur temps à vendre le poste aux candidat·es. Ils sont plus concernés à impressionner les candidat·es que d’évaluer leur compétence. Ils ne pensent qu’ à parler au lieu d’écouter.

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• Le filou : Ce sont les managers qui vont tester les candidat·es sur des banalités : faire tomber un papier pour voir s’il le ramasse ou encore l’amener en after work afin de voir s’ils interagissent avec les autres.

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• L’amoureuse des animaux: ce sont les managers qui adorent questionner les candidat·es avec des questions liées aux animaux : quel animal êtes vous ? en pendant que cela va révéler un trait de personnalité important. Ce sont des questions inutiles pour évaluer la performance sur un job donné.

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• Le bavard : ce sont les managers qui ne posent que des questions basiques du type : pour quel équipe de football êtes vous ? Le temps aujourd’hui est catastrophique. C’est accueillant mais cela ne vous aide pas à prendre une décision sur la personne.

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• Le testeur de psychologie et de personnalité : ce sont les managers qui ne jurent que par les tests de personnalité “ seriez vous mieux à une soirée cocktail ou chez une librairie un vendredi soir ?” cela n’aide pas pour affirmer que la personne va être performante sur le job.

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• Le testeur d’aptitude : Les tests d’aptitude peuvent aider les managers mais la décision ne doit pas seulement  que se fonder sur ces tests.

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• La voyante : imaginez regarder dans une boule de cristal - les managers vont aimé demander ce qu’il se passera quand ils sont dans le job “qu’est-ce que vous ferez dans votre premier mois ? et comment? “  ou encore la question suivante “ si vous devriez résoudre un conflit avec votre collègue, comment le feriez-vous ? “ dans 99% des cas vous allez avoir la réponse suivant : “ je m’assiérais avec ma collègue, j’écouterais ses difficultés, et on trouverait une solution win-win” . La réponse est bonne mais combien d’entres eux le feront réellement.

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Trouvez vos "A players"

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Qu’est ce que qu’un A player :

C’est votre superstar, une personne capable de faire le job qui lui est demandé de faire et en même en accord avec votre culture d’entreprise. Soit un·e candidat·e qui a 90% de chance de réussir le job que seulement 10% est capable de faire.

Pour trouver des A players c’est un travail difficile. Vous allez devoir creuser, poser des questions difficiles, et être prêt à être déçu.

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L’objectif est d’augmenter vos attentes, sinon vous vous retrouvez avec une équipe composée de B ou de C.

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La méthode WHO

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C’est une méthode facilement compréhensible et à implémenter à tous les niveaux. Mais ça ne suffit pas, vous devez former vos A players à cette méthode :

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• Scorecard : C’est un document qui décrit exactement ce que tu veux que la personne accomplissent dans son job. Ce n’est pas la description de poste mais une liste de responsabilités et de compétences que la personne doit savoir faire bien. La scorecard vous donne une image claire de ce que la personne doit accomplir.

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• Source : Trouver les meilleurs est une tâches difficile mais pas impossible. Sourcer automatiquement même si vous n’avez pas encore de position ouverte afin d’avoir un vivier de candidat·es qualités quand vous en auriez besoin.

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• Vendre : Une fois que vous avez identifier les personnes vous devez les persuader de vous rejoindre.

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La Scorecard

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C’est un document théorique définissant votre A player et la met de façon pratique pour la position que vous devez remplir.

Elle décrit la mission du poste, les résultats attendus du poste, et les compétences recherchés matchant la culture et la position.

Comparaison : tu ne penses pas faire construite ta maison sans architecte, alors ne pense recruter une personne dans ton équipe sans scorecard.

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La première erreur en recrutement est de ne pas savoir ce que la personne va accomplir comme mission.

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Si tu as une idée vaque alors les autres auront une idée vague et il y aura une forte chance que leurs vagues idées ne matchent pas les tiennent.

Ensemble ce sont les 3 éléments décrivent la A performance, ce que dois accomplir la personne et comment. C’est le lien entre les gens que tu recrutes et la stratégie.

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La Scorecard a besoin d’évoluer et ne doit pas rester statique.

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Mission : l’adn de l’emploi

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C’est un résumé explicite de l’objectif principale du job pour que tout le monde comprenne le pourquoi de votre recrutement. Pour qu’elle soit significatif, elle doit être écrire de façon clair et pas en jargon technique.

La mission doit être courte, et compréhensible.

Le meilleur moyen de le vérifier est si vos collègues ou candidat·es comprennent ce que vous recrutez sans avoir à vous poser plus de questions.

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Ne recrutez pas des généralistes, recrutez des spécialistes.

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L’objectif de la mission doit vous aider à trouver, non le généraliste qui pointe le problème mais le spécialiste pour vous aider à le résoudre.

Trouver la bonne personne dans le bon job au bon moment avec la bonne compétence pour un problème donné.

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Les résultats : définir ce qu’il doit être fait

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L’objectif est de définir 3 à 8 résultats, rangé par ordre de priorité.

Les résultats doivent être clair afin de sélectionner le vivier de candidat·es potentiels dès le départ.

Mais ils doivent être aussi ambitieux afin d’attirer les A players et de décourager les B ou C players de postuler. Ils ne prendront pas le risque de changer d’entreprise si les chances de succès sont faibles.

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Dans la généralité des offres d’emploi se concentre sur des activités ou une liste de chose que la personne va faire (will be doing) comme “appeler les clients”, la scorecard se focalise sur ce que la personne doit faire , “assurer la croissance de revenu de 25M à 50M à la fin de l’année”.

Dans certains métiers, il est compliqué de quantifier, l’objectif est donc faire les résultats comme des objectifs observables comme : “ créer et implémenter une stratégie marketing dans les 180 jours après la date de démarrage”.

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Les compétences : s’assurer de l’alignement culturel

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Définir les attentes/comment la personne va opérer dans l’accomplissement de son emploi.

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Quelles sont les compétences qui comptent?

Grâce à une étude de l’université de Chicago ont analysé ce qu’étaient important aux yeux des CEOS :

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• Efficacité : possibilité de produire un résultat significatif avec un effort minimal
• L’intégrité : gagner la confiance et maintenir la confiance. Faire ce qui est juste au lieu de faire ce qui est opportun.
• Organisation and planning : plannifier organiser et planifier de manière productive.se concentrer sur les priorités.
• Agressivité : bouger rapidement et prendre une position énergique sans être abrasif
• Respecter les engagements : accomplir ce que vous vous engagez ou prévoyez de faire de la meilleure manière dans un délai défini. Lorsque nous prenons un engagement, nous sommes toujours très enthousiastes à l'idée de le concrétiser. L'acte de poursuivre un plan, un projet, un schéma ou similaire jusqu'à son achèvement. Cela semble assez simple.
• Intelligence : Apprendre rapidement. démontrer sa capacité à comprendre et à absorber rapidement et efficacement de nouvelles informations
• Analytique : habilité à structurer et traiter des données qualitatives ou quantitatives et de faire des conclusions perspicace
• Attention aux détails : ne laisse pas passer les détails importants entre les mailles du filet et fait dérailler les projets
• Persistence : faire preuve de ténacité et de volonté d'aller jusqu'au bout pour accomplir quelque chose
• Proactivité : agir sans qu'on lui dise quoi faire. apporte de nouvelles idées à l'entreprise
• Capable de recruter des A players (pour manager) : source, select et convainc les A player à rejoindre l’entreprise
• Capable à faire grandir les salariés : coach les personnes dans leur position pour améliorer leur performance et les préparer à un futur role dans l’entreprise
• Flexibilité : s’adapter rapidement au changement des priorités et des conditions, fait face efficacement à la complexité et au changement
• Calme sous pression : maintien une performance stable lorqu’il est sous forte pression ou stress
• Réflexion stratégique  : capable de voir et de communiquer la situation dans son ensemble de manière inspirante. déterminer les opportunités et les menaces grâce à une analyse complète des tendances actuelles et futures
• Créativité/innovation : Générer nouvelle et innovante approches aux problèmes
• Enthousiame : montre de la passion et de l’enthousiasme  pour le travail. a une attitude positive
• Ethique de travail : possède une forte volonté de travailler dur et parfois de longues heures pour faire le travail. A des antécédents de travail acharné
• Haute qualité / exigeance : s'attend à ce que la performance personnelle et la performance d'équipe soient rien de moins que les meilleures
• Capacité d’écoute : laisse parler les autres et cherche à comprendre leurs points de vue
• Ouvert aux critiques et aux idées : sollicite souvent des commentaires et réagit calmement à la critique ou aux feedbacks négatifs
• Communication : parle et écrit clairement sans être trop  , maintien ce standart dans toutes les formes écrites, inclus les emails
• Travail d’équipe : contacte ses pairs et coorpére avec ses supérieurs en établissant une relation collaborative
• Persuasion : capable de convaincre les autres pour poursuivre le cours d’une action

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Ces listes de compétences peuvent être considérer quand vous construisez la scorecard mais cela n’est qu’un début de suggestion : en effet chaque emploi a des critères différents et des résultats différents.

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Le set de compétence doit être personnalisé pour l a position et la culture de l’entreprise. En effet, pour le même résultat deux entreprises peuvent avoir une approche différentes.

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Focus sur les compétences culturelles : assurer l'adéquation organisationnelle

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Evaluer l’alignement culturel commence par évaluer la culture d’entreprise.

Rapidement, regroupez l’équipe de direction et posez cette question : quel adjective utilisez-vous pour décrire la culture de l’entreprise?

puis vous pouvez réfléchir plus longuement sur les besoins pour définir la culture de l’entreprise.

Parfois évaluer la culture exige de faire partir certains salariés qui ne sont plus alignés.

En traduisant votre culture et vos valeurs en une série de compétences qui comptent pour chaque emploi, vous pouvez éviter l'erreur de ne pas évaluer les candidat·es sur les aspects de culture qui sont cruciaux pour l'entreprise.

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La scorecard est le gardien de la culture. Ils résument sur papier la dynamique non écrite qui fait de votre entreprise ce qu'elle est et ils vous assurent de penser à ces choses à chaque décision d'embauche.

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Une scorecard bien construite et bien utilisé propage la stratégie dans tous les aspects de votre vie organisationnelle :

• définir les attentes avec les nouvelles recrues
• suivre les progrès des employés au fil du temps
• objectiver votre système d'entretien annuel
• vous permettent d'évaluer votre équipe chaque année dans le cadre d'un processus d'évaluation des talents

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Le Sourcing

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Obtenir de bons candidat·es ne se fait pas sans un effort considérable : le recrutement est l'une de leurs tâches les plus importantes dans une entreprise.

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Ne laissez pas le recrutement devenir un événement ponctuel, ils sourcent tout le temps pour trouver des personnes talentueuses de différents parcours et d’identifier le pourquoi avant tout recrutement.

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Le différents types de sourcing :

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Les recommandations du réseau

C'est une technique incontournable pour attirer les meilleurs talents. Quand vous rencontrez quelqu’un de nouveau - vous posez la question : Qui  sont les personnes talentueuses que tu connaisses dont je dois recruter? Demande à tes partenaires, tes clients quand ils commencent. Nourrir ses relations pendant des années. Construire son réseau, nourrir son sourcing d’année en année.

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Les recommandations des salariés

Qui connait mieux la culture d’entreprise que ses salariés?  En transformant l'employé en détecteur de talents, tout le monde commence à voir le business à travers une lentille globale. Le CA va chuter ou augmenter en fonction de la capacité à recruter les meilleures personnes. Tenez les employés responsables du sourcing par le biais de leur réseau et tout le monde en bénéficiera.

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Recrutez des agences externes

Plus tu les laisses dans le noir par rapport à la culture de l’entreprise le moins effectif tu es. Tu dois les considérer comme des partenaires. Ils ont besoin de comprendre le business et la culture de l’entreprise.

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Recrutez des sourceurs

Trouver des noms, explorer un marché pour augmenter vos capacités de sourcing. Puis vos recruteurs continuent le processus de recrutement. L’avantage est d’alimenter votre pipeline de possibles candidat·es et de maintenir les coûts.

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Mettez en place un système de sourcing

Le plus important est d’organiser 30 minutes toutes les semaines pour travailler ses contacts. “X m’a recommandé de t’appeler, je suis à la recherche de nouveaux talents pour rejoindre mon entreprise et je serais ravie d’en savoir plus sur toi”

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L’engagement de l’équipe est crucial, les managers doivent être à 100% dans le recrutement de leur équipe et répondre à tous les candidat·es.

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Prenez le temps de recruter et d'éduquer le bon recruteur/recruteuse. Assurez-vous qu’elle comprend la culture et ne perd pas une opportunité d’apprendre à ses côtés. Source partout. Et reste engagé. Si en tant que CEO vous ne possèdez le process, personne le fera.

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Screening interview

la screening interview est courte, par téléphone afin de filtrer de C ou B candidat·e. L’objectif est de te faire gagner du temps en éliminant les personnes qui ne sont pas appropriés pour le poste le plus rapidement possible. Nous recommandons de ne pas prendre plus de 30 minutes pour cette entretien. Il y a une structure de question à poser à chaque candidat afin de discerner les différences :

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• quel est ton objectif de carrière?
• qu'est-ce que tu es vraiment bon professionnellement
• qu'est-ce qui ne vous convient pas professionnellement ou qui ne vous intéresse pas
• qui sont tes 5 derniers managers et comment évalueraient ils ta performance sur une échelle de 1 à 10 quand je leur parlerais?

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En Introduction, vous pouvez commencer avec :

"J’ai hate d’en savoir plus sur vous. nous allons passer les 20 premières minutes à se connaitre. Puis les 10 dernières minutes à répondre à tes questions."

Si les réponses ne sont pas satisfaisantes, vous pouvez accélérer et passer aux questions.

Vous pouvez aussi prendre plus de temps avec des candidat·es talentueux.

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N’oubliez pas vous avez le processus en main, vous pouvez continuer ou accèlèrer le temps afin d’avoir les informations nécessaires de la scorecard

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Quel est ton objectif de carrière?

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Cette première question est intéressante pour comprendre les objectifs du candidat avant que vous puissiez pitcher ce que fait votre société.

L’objectif est que ses objectifs correspondent aux objectifs de l’entreprise. Les personnes talentueuses savent ce qu’elle veut faire et n’ont pas peur de le dire. si vous sentez un manque d’ambition, écartez la personne.

Un non alignement doit vous alerter, peu importe le talent de la personne mais si la personne souhaite devenir manager et que le poste est pour un contributeur individuel la personne ne va pas être heureuse. Proposer le à un autre poste.

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Dans quoi es-tu es vraiment bon professionnellement?

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L’objectif de la question est le dialogue. On vous conseille de pousser les candidat·es à vous donner au moins 8 à 12 forces. Demandez des exemples pour avoir plus de contexte.

N’oubliez pas qu’elle doivent correspondre au poste que vous recrutez. S’il y a un écart trop grand alors vous pouvez arrêter la conversation.

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Qu'est-ce qui ne vous convient pas professionnellement ou qui ne vous intéresse pas ?

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Si la personne a du mal à répondre, vous pouvez creuser : si j’appelle ton dernier manager, qu’es ce que la personne va me dire sur des domaines d’amélioration.

L’objectif est d’identifier 5 à 8 domaines d’intervention.

Si la personne n’opère pas ou ne trouve aucun domaine, alors vous pouvez arrêter la conversation;

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Qui sont tes 5 derniers managers et comment évalueraient-ils ta performance sur une échelle de 1 à 10 quand je  vais leur parler?

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En effet il est important de ne pas utiliser le futur, et d’émettre que vous allez le faire.

N’hésitez pas à creuser pour avoir un peu plus de détail. Pourquoi il vous met 7?

S’il y a beaucoup de 6 dans la réponse, vous pouvez arrêter la discussion mais comprenez bien les raisons.

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à la fin de l’entretien , posez vous les questions :

• est-ce que cette personne répond à la scorecard?
• est-ce que les points d’amélioration sont gérables?
• est-ce que je suis excité.e à ce que la personne passe les autres étapes?

s’il y a un doute alors passez votre tour.

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Focus posez une question de suivi pour creuser : Quoi, comment , dis moi en plus?

• Que voulez-vous dire?
• Comment?
• peux-tu me donner un exemple?
• Comment as-tu gérer la situation?
• Qu’est-ce qui s’est passé?
• Dis-moi en plus?
• Qu’est-ce que tu as fait?
• Comment tu t’es senti?
• Qu’est ce qui s’est passé après?
• Quels ont été les résultats?
• Comment as tu géré la situation?

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L’objectif de la screening interview est de filtrer les candidat·es le plus rapidement possible et d’avoir 2-5 candidat·es à la prochaine étape.

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La Who interview

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L’étape clé de la méthode. Vous partez à la découverte de l’histoire de carrière de quelqu'un.

C'est une promenade chronologique à travers la carrière d'une personne. Vous commencez à poser les hauts et les bas concernant l'expérience éducative d'une personne pour mieux comprendre son parcours. Puis vous posez 5 questions pour chacun des emplois dans les 15 dernières années. Vous partez de la plus vieille à la plus récente.

Les questions sont direct donc on a l’impression plus d’une discussion que d’un entretien.

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Pourquoi avez-vous été recruté à ce poste?

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L’objectif est que les candidat·es vous racontent la scorecard de son poste, sa mission, ses responsabilités, les résultats.

Potentiellement, il / elle aura besoin d’aide pour répondre alors n’hésitez pas à poser les questions suivantes :

• Quel est ta mission dans ce poste?
• Tes responsabilités?
• Est-ce que tes résultats étaient mesurés? comment?
• De quels compétences as-tu eu besoin?

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Quels accomplissements êtes-vous le plus fière?

L’objectif de cette question est de discuter de ce qui a été important pour eux et de répondre à notre scorecard.

A players vont discuter des résultats alors que B & C vont discuter des événements, personne qu’ils ont rencontrés, ou un partie de les job mais sans les résultats à côté.

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Quels ont été les points bas ?

Tout le monde a des points bas dans une expérience. Vous pouvez reformulez de la manière suivante :

• qu’est ce qu’il s’est passé de moins bien ?
• quel a été votre plus grande erreur?
• qu’est ce que vous aurez pu faire de différent?
• quel partie du job vous n’avez pas aimé?

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Qui ont été les personnes avec qui vous avez travaillé?

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Peux-tu me donner le nom de ton manager ? et de me l’épeler : l’objectif est de créer un sentiment de confiance, vous allez appeler son manager.

puis comment c’était de travail avec X ?

Si une personne est très virulente auprès de son manager, quelle indication celui donne de la personne?

puis demandez qu’est ce que X dit de tes point forts et tes points d’amélioration? bien utiliser le présent. N’hésitez pas à reformuler si la personne n’arrive pas à répondre : quel feedback vous a t-il donné ? ou qu’est ce que vous pensez que X dit aux autres en parlant de vous?

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Pour les managers, vous pouvez poser une question supplémentaire : comment évaluez vous l’équipe que vous avez reçu ? and now? what did you do to change the team? qu’est ce un membre de votre équipe dirait de vos forces et point d’amélioration.

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Pourquoi avez-vous quitté ce travail ?

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L’objectif est de connaitre l’histoire du candidat, est-ce que la personne a été promu ? recruté par une autre personne?

Est-ce que la personne souhaite évoluer et est partie?

A players souvent ont une forte estime de leur manager, B & C non.

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L’objectif est de savoir si la personne est parti en réussissant sa mission (A) ou pousser à la porte ou si le manager a été déçu du départ (A).

Soyez curieux et poser des questions afin d’avoir une image claire de la situation.

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Comment conduire une  who interview efficace:

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Quand vous commencez l’entretien, l’objectif est de sélectionner les jobs que vous allez choisir pour faire la who interview.  En moyenne l’entretien dure 3 heures, 1H30 pour les débutants et 5 heures pour les C-levels. Plus vous passez de temps en entretien, plus vous assurez de recruter un A player.

Le manager ou un CEO conduit l’entretien who. Vous souffriez des conséquences d’un mauvais recrutement.

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On recommande de faire la who interview avec un collègue, RH ou un membre de l’équipe. Une personne peut prendre les notes, et l’autre se concentre sur l’entretien.

Commencez l’entretien en annonçant le déroulé de l’entretien afin de réconforter les candidat·es.

"Merci d’être avec nous aujourd’hui. Nous allons décortiquer vos expériences les plus anciennes au plus récentes. Pour chaque job on vous posera les 5 mêmes questions. A la fin nous discuterons de vos plans de carrière et de poser des questions.

Si nous sommes intéressés, nous procéderons à une prise de référence. Mon objectif sera de garder le rythme de la discussion, parfois je vous couperais pour creuser un moment particulier. ou passerez à un sujet plus rapidement. Des questions ?"

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Techniques d’entretien :

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1 - Interrompre

Vous allez devoir interrompre les candidat·es, sinon vous allez passer 20 minutes sur une question ou sur un point pas important; il y a une mauvaise façon de faire - avec la main faire un signe de stop et dire “ attend, je souhaite interrompre maintenant, peut-on se recentrer la conversation” c’est le meilleur moyen pour destabiliser un candidat.

Le meilleur moyen d’interrompre et de sourire, reprendre un point positivement, puis recentrer la discussion en posant une question.

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2 - les 3 P

Pour évaluer un accomplissement est bon ou okay utilisez les 3 p pour clarifier :

• comment a été votre performance cette année par rapport à l’année Passé?
• comment est votre performance selon le Plan ?
• comment est votre performance selon les Pairs?

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3 - pousser VS tirer

A player sont souvent tirés par de meilleures opportunités.

Push : mon rôle m’ennuie, je ne m’entends pas avec mon manager.

Pull : mon client m’a recruté, j’ai une recommandation d’un de mes anciens collègues.

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4 - Peindre une image

Vous comprenez ce que raconte un·e candidat·e quand vous pouvez vous imaginer la situation dans votre tête. L’objectif est de vous mettre dans la peau de votre interlocuteur.

• qu’est-ce qui s’est passé dans votre dernier emploi ?
• pourquoi cela n’a pas marché ?

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Ne supposez pas que vous savez ce que cela signifie quand il vous dit qu’il est un bon communicant.

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5 - S'arrêter au stop

En entretien, on peut s’apercevoir des inconsistances ou encore lire le langage physique.

Quand quelqu’un vous dit qu’il a été bon dans son job, mais qu’il tourne sur sa chaise, ou met sa main devant la bouche, c’est un signe de stop.

L’objectif n’est pas de regarder sous le tapis , ou de faire des ragots, mais de se mettre dans la peau d’un interviewer sur un sujet précis. On souhaite avoir le détail, les modèles, les faits. C’est comme cela que l’on fait une who interview efficace.

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The focused interview - en savoir plus

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C’est une étape supplémentaire pour arriver au terme de recruter la bonne personne.

L’objectif de la focused interview est d’avoir  des informations additionnels sur votre candidat·e.

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C’est aussi la chance de faire intervenir d’autres membres de votre équipe. Mais il y a quelques précautions à prendre :

• informer vos collègues que ce n’est pas une who interview supplémentaire !

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Elle se concentre sur les résultats et les compétences de la scorecard afin d’être certain de recruter la bonne personne. Vous pouvez utiliser le modèle précédent pour creuser d’avantage un point.

Vous allez de résultats en résultats en posant la question :

• quels est votre accomplissement dans ….
• quels ont été vos apprentissages, erreurs et insights

Vous pouvez commencer à prendre les 2 résultats, et 2 compétences relatives.

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L’entretien dure 45 minutes à 1H.

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La Focused interview peut inclure le Cultural fit que les CEO trouvent critique dans le processus de recrutement. Il faut bien vous assurer de rajouter les compétences de culture dans la scorecard.

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La reference interview

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Vous avez toutes les informations concernant votre candidat·e. Et il correspond avec votre scorecard. Vous aurez envie de lui faire une offre.

Attention ne passez pas à côté de vos références.

3 étapes pour faire une bonne prise de référence:

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1 - Faire une relecture de vos notes et choisissez à quels managers vous avez envie de parler,

2 - Faites une demande à votre candidat·e de contacter les références afin d’organiser les appels,

3 - Conduire un nombre nécessaire de prise de référence.

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Puis vous posez 5 questions, l’importance est de suivre le même format pour toutes les prises de référence.

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Dans quel contexte avez- vous travaillé avec cette personne ?

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Vous connaissez déjà la réponse grâce à votre who, mais la personne va mettre un petit temps à répondre. Cette question est pour démarrer la conversation.

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Quels sont les points forts?

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Quelles sont les points d’amélioration à l’époque?

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L’objectif est de demander des exemples pour les mettre dans leur contexte.

Pour les points d’amélioration, il est important d’appuyer sur “à l’époque”. La performance du passé est souvent liée à la performance du futur.

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Comment évaluerez vous sur une échelle de 1-10 la performance globale ? et quels sont les causes de notre de la performance?

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On recherche une performance à partir de 8. Un 6 seul n’est pas une raison d’arrêter si les autres notes sont satisfaisantes. Prenez de comprendre les raisons.

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La personne a mentionné qu’elle avait eu des difficultés avec —- dans son job ? pourriez vous m’en dire un peu plus?

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Cette question est liée à un point de la who interview - vous pouvez aussi la dire : le personne a dit que vous aviez mentionné ce point ?

La personne en face aura plus de facilité à vous dire la vérité.

Ce qui intéressant à faire pour les managers ou c-level est de parler à leur direct report.

Vous pouvez aussi prendre des références des personnes que vous connaissez sans passer par les candidat·es. Attention à cette pratiquer car elle peut être illégale.

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Décidez qui vous devez recruter

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L’objectif de l’étape “Selectionner” est de regrouper les faits afin que vous décidiez si les compétences (what they can do) and will (what they want to do) ressemble à votre scorecard. C’est ce qu’on appelle un “skill will” profile.

Et quand votre skill will candidat ressemble à votre scorecard c’est ce qu’on appelle sill will bull eyes.

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Votre objectif est de décider si oui ou non vous voulez continuez le processus avec votre candidat·e.

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Commencez avec l’examination des compétences. La compétence est la capacité de votre candidat·e à achever les résultats de votre scorecard.

Si vous pensez que votre candidat·e a 90% de chance de réussir un résultats, alors évaluez-le en tant que A. Puis faites l’exercice pour tous les résultats.

Puis évaluez le “will” correspondant à la motivation ou les compétences de la personne.  Pour chaque compétences, posez vous cette question , est-ce que les faits suggère qu’il y a 90% de chance que le candidat·e a cette compétence?

Un A player est quelqu’un qui les compétences et la motivation va ressemble à votre scorecard.

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Comment allez vous savoir que votre candidat·e est un skill will bull eyes? Seulement si vous être confiant à 90% que le candidat peut faire le job car ses compétences match votre scorecard et voir si vous avez trop de red flag. Le temps de la décision arrive.

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Signes d'avertissement comportementaux de Marshall Goldsmith

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Marshall goldsmith identifie 20 comportements qui peut mettre fin à votre carrière.

On lui a demandé quels éléments sont à considérer pendant le processus de recrutement:

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- “Vouloir trop gagner” vous pouvez prendre cet exemple : un ami a acheté un jouet, et il était très content. Cependant, il s’est aperçu que le magasin de l’autre côté de la ville, le vendait 10$ de moins. Il est allé retourné le jouet et a conduit pour aller à l’autre magasin.

Certes il a gagné 10$ mais il a surtout perdu 2 heures de son temps.

Sa volonté de Vouloir trop gagner lui fait faire des choses stupides. Vous devez être alerte que les personnes voulant trop gagner peuvent vous combattre sur des sujets insignifiants en entreprise.

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- “Ajouter trop de valeur”  : si vous parlez et vous lancez une idée, est-ce que le candidat essaie de rajouter des éléments qui lui est propre? cela implique que votre idée n’était pas assez bonne pour lui. C’est un premier indicateur d’égo.

"Oui c'est la bonne idée” est la bonne réponse. Au contraire, quelqu’un qui commence par “je suis d’accord avec vous mais” est le symptôme d’une personne avec un fort égo et potentiellement il sera compliqué de travailler ensemble.

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- “Faire des commentaires destructeurs” concernant vos collègues est un gros red flag. Winners don't blame.

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- “Faire des excuses” : demandez les accomplissements aux personnes. Si c’est jamais de leur faute alors cela montre qu’ils ne prennent aucune responsabilité pour leur performance.

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- “Le besoin excessif d'être moi” : écoutez les commentaires comme “c’est moi je ne suis pas organisé” ou "c’est moi je suis impatient" . Quelqu’un ayant cette tendance montre qu’il ne sera pas prêt à changer ses comportements.

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Décidez qui vous recrutez

Vous arrivez au moment de vérité de sélectionner la personne - les étapes :

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1 - Sortez votre scorecard complétée pour le job donné

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2 - Assurez vous d’avoir noté tous les candidat·es sur la scorecard. N’hésitez pas à mettre à jour suite aux prises de référence. Regardez toutes les données, considérez toutes les opinions et observations de l’équipe et mettez une note finale.

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3 - Si vous n’avez pas de A , vous pouvez recommencer votre processus de recrutement du début.

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4 - Si vous avez plusieurs A, rangez -es et decidez du meilleur A à recruter !

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Félicitation, vous avez pris votre décision. Mais vous n’avez pas fini. Vous avez décidez Qui mais il reste encore une étape, vendre ce que vous avez à proposer à la personne.

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Vendre

La plupart des managers échoue à vendre. Imaginez tout ce travail pour trouver A et puis le perdre à la fin.

Imaginez la frustration, l’anxiété. Vous n’avez pas encore fini votre mission.

Le meilleur moyen de vendre est de se mettre dans les chaussures de votre candidat·e.

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Vous savez les candidat·es font attention à 5 points, donc faites en sorte que vous adressez ces 5 points.

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Les 5F :

• Fit concerne la vision, vos valeurs, et votre culture avec les objectifs, valeurs et forces du candidat·e -“ici c’est où on va en tant qu’entreprise”
• Family prend en compte le potentiel trauma de changer d’emploi. comment pouvons nous nous assurer que ce changement soit facile pour ta famille ?
• Freedom concerne l’autonomie du candidat·e pour prendre ses propres décisions. “je ne vais pas te micro-manager”
• Fortune concerne la stabilité financière de l’entreprise ainsi que les avantages financier “si tu accomplis tes objectifs , tu vas faire X€ pour les 5 ans à venir”
• Fun décrit l’environnement et les relations que le candidat va faire. “tu vas trouver une culture que tu vas beaucoup aimé”.

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Les 5 F :

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Fit

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C’est le point le plus important à vendre. Comme tu recherches le meilleur candidat, les A players recherchent les meilleurs offres.

L’objectif est de montrer comment ses buts , ses talents, ses valeurs sont en accord avec la vision , stratégie, culture de l’entreprise et le potentiel de l’entreprise. Ils souhaitent faire parti de quelque chose de bien. C’est de montrer comment tous ses besoins vont être comblé quand il va travailler avec vous.

Ils doivent comprendre la vision et comment ils font partie de l’équation. Montrez que vous êtes concerné par le FIT car 90% des entreprises ne le font pas.

Si ce sont des A players, ils vont évaluer le potentiel de l’entreprise.

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Family

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Comprendre l’aspect de l’environnement social et famille est clef pour qu’ils puissent prendre leur décision de rejoindre votre entreprise. Si vous échouez à comprendre ce point, vous allez avoir des candidat·es qui vont abandonner le processus de recrutement en cours de route. ne sous estimez pas le pouvoir de la famille sur l’acceptation d’une offre.

Restez sincère, les 5 F ne sont pas un outil pour manipuler les personnes. Ce sont des points où vous devez vous concentrez jusqu’à la fin du processus de recrutement. N’hésitez pas à faire l’extra mile, montrez la ville, offrez leur un diner, partagez un moment.

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Freedom

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A player n’aime pas être micro-managé. Rien ne va leur faire peur plus que travailler pour un manager autoritaire. Vous avez besoin de créer un environnement où les A players (thrive).

A player veulent développer leur leadership et prouver “their own worth”. Montrez que personnellement et la culture de l’entreprise supporte ce besoin de liberté.

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Fortune

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Nous recommandons de mettre en place un variable de performance selon la scorecard. Mais surtout dans le contexte de croissance potentielle de l’entreprise.

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Fun

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On passe un tiers de notre temps au travail. Nous devons avoir du fun à le faire.

C’est très proche de la culture de l’entreprise.  Vous pouvez vendre vos rituels en tant qu’équipe et le challenge du poste.

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Focus - Quand devez-vous vendre?

Vendre doit être dans toutes les étapes de recrutement.  Nous avons cependant identifier 5 vagues cruciales où vous devez vendre l’entreprise. Si vous n’augmentez pas votre force de vendre l’entreprise, vous n’allez pas réussir à convertir votre candidat·e en salarié.

1- au sourcing

2- aux entretiens

3 - au moment entre l’offre et le moment de l’acceptation du candidat·e

4 - Le moment entre l’acceptance et son premier jour

5 - ses 100 premiers jours

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Et ça commence dès le premier jour du processus de recrutement et du moment où vous comprenez les intérêts du candidat·e.

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à chaque entretien commencez de cette manière :

Dans le début de l’entretien, nous allons passé du temps à vous comprendre, puis vous aurez l’opportunité de nous connaitre.

En faisant attention à ce que le candidat raconte, vous aurez une meilleure idée de comment vous allez faire votre offre afin de l’attirer dans votre entreprise.

N’oubliez pas de restez en contact et qu’ils prennent du temps à prendre à une décision.

Et quand il la prenne n’oubliez pas de félicitez et pourquoi pas envoyer un KDO.

Mais ce n’est pas encore fini, les 100 premiers jours sont risqués et c’est pourquoi vous devez investir dans un onboarding pour donner toutes les opportunités à votre A players de réussir.

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Leaders sont persistance et ne prennent pas le premier non comme une réponse.

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Ils gardent la pression sur les A players jusqu’à qu’ils rejoignent l’entreprise.

“Si vous avez trouvez une personne que vous voulez, allez après eux.

Vous devez tout donné quand vous avez un A player.

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Votre plus grande opportunité

The A method est simple et efficace.

400 CEOs ont participé à l’étude. On a posé quelques questions afin de comprendre les facteurs qui contribuer aux succès de leur entreprise :

• 52% ont répondus talent management
• 20% l’execution
• 17% stratégie

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Le message est clair : si vous n’avez pas les bons code pour recruter, vous allez toujours avoir des complications.

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Comment installer la A method pour recruter dans votre entreprise ?

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1 - faire les questions de recrutement votre priorité : les CEOs de l’étude dépense au moins 60% de leur temps dans le recrutement. En faisant une de votre priorité et de communiquer l’urgence de l’adresser, vous pouvez éviter que votre équipe pense que c’est juste un autre sujet qui peut attendre.

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2 - Suivez la méthode vous même : les leaders ne disent pas ce qu’il doit être fait. Il lead par l’exemple.

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3 - Renforcez le soutien au sein de votre équipe de direction : le leader prend de l'élan en engageant tout le monde pour suivre la méthode. Il promeut le livre pour supporter l’idée et organise des ateliers  pour suralimenter le sujet.

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4 - Donnez une vision claire de l’organisation et renforcez la dans tous les outils de communication - essayer plusieurs messages :

on va gagnez grâce aux A players, on va atteindre le succès car nous aurons un A players dans chaque rôle, nous allons mieux servir nos clients mieux que la compétition car nous avons des A players. sauvegarder ces mots pour montrer comment la vision les transforme.

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5 - Formez votre équipe aux meilleurs méthodes : leaders s’assurent que leurs managers ont les compétences nécessaires pour exécuter la A method en les aidant à chaque étape.

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6 - éliminer les obstacles qui entravent le succès : travaillez avec les RH pour éliminer des politiques, pratiques, processus qui entrave la mise en œuvre réussie de la méthode. De supprimer la possibilité d’excuses basé sur une approche dépassée.

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7 - implémenter de nouvelles procédures pour supporter le changement :

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• rajouter dans la scorecard du manager : accomplir un taux de conversion de recrutement de plus de 80%. Construire et retenir les membres de son équipe de plus de 90% au bout de 2 ans dans l’entreprise.
• mise en place de scorecard pour chacun des postes dans l’entreprise.
• pas d’offre si pas de who interview, le recrutement joue les gardes fous pour la mise en place de la who

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8 - Reconnaitre et gratifier ceux ou celle qui utilisent la méthode

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9 - Arrêter les managers qui ne sont pas convaincus ou refusent d’utiliser la méthode

Il faut être clair sur les conséquences si le / la manager refuse de constuire une meilleure équipe grâce à la méthode who.

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10 - Célébrer les victoires lorsque l’équipe accompli leurs résultats (diner, événements).

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Pièges juridiques à éviter

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Faites bien attention d’être en accord avec le droit du travail. Travailler en collaboration avec votre département RH.

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Nous vous conseillons :

• De ne pas rejeter les candidat·es pour des raisons qui sont hors la scorecard  - le bénéfice de la scorecard est de vous forcer à définir les résultats et les compétences demandées pour chaque emploi avant de recruter. Restez aux faits. Excluez le feeling qui ne sont pas en relation avec la scorecard.

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• Standardisez votre processus de recrutement - utilisez le même processus de recrutement pour tous les candidat·es.

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• Utilisez un langage non discriminatoire pendant les entretiens et les retours d’entretien. Utilisez le langage inclusif et préférez une terminologie neutre.

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• Eviter de poser des questions illégales. Certaines questions ne peuvent pas être poser en entretien. Merci de bien valider avec votre département RH ce que vous pouvez poser ou pas.

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En conclusion, sélectionner des personnes qui seront capables de faire le job. Utilisez la scorecard pour définir les standarts, et rassembler les faits pour faire votre évaluation.

Ceci vous permettra de valider que votre méthode est juste, légal et effective.

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Pour finir - réflexions sur la constitution d'une équipe

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Dans ce livre nous nous sommes contenter de poser la question de recruter des A-players. Mais il est autant important de construire une équipe de A players.

Un A player est une personne qui va accomplir les résultats de la scorecard, ce qui représente 10% des personnes. Et c’est à vous de construire la scorecard.

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Vous déterminez quel résultat accomplir et les compétences liées à votre culture. donc un A player est une personne accomplissant les résultats que vous définissez en relation avec votre culture et valeurs.

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Donc si le travail d’équipe est une valeur dans votre entreprise, un·e candidat·e avec un égo surdimensionné n’est pas un A player dans votre cas - peut importe s’il est productif ou pas.

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Le bon recrutement au bon moment, à la bonne position, avec le bon alignement culturel “echoes” à travers une entreprise.

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Productivité, objectifs, désirs, et enthousiame bénéficie quand vous amenez la bonne personne dans l’entreprise. N’oubliez pas que de recruter un A player va vous demander de vous challenger dans les domaines où vous devez être challengé.

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